Transcription

BANCO BPI, S.A.Public CompanyRegistered office: Rua Tenente Valadim, 284, PortoRegistered at Commercial Registry of Porto underUnique taxpayer reference number 501 214 534Share capital: 1 293 063 324.98AnnouncementBanco BPI, SA informs about section related to Banco BPI's Strategic Plan 2019-2021, which ispart of CaixaBank, S.A. communication originally disclosed in Spanish and in English throughthe website of the Comisión Nacional del Mercado de Valores of Spain.Banco BPI, S.A.Porto, 27 November 2018

BPI: Prioridades estratégicas 2019-21Pablo ForeroCEO BPI1

1Entorno macroeconómico2BPI: punto de partida3Plan estratégico 2019-21: aspectos clavei.Crecimiento sostenible en rentabilidadii.Acelerar la transformación de la experiencia de clienteiii.Desarrollar los recursos humanos del bancoiv.Mejorar la eficiencia operativa y organizativav.Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al clientey a la sociedad2

La economía portuguesa ha corregido sus desequilibrios macroeconómicos1Balanza fiscalCuenta corrienteDeuda privada brutaEn % del PIBEn % del PIB(1)En % del e espera que el déficit fiscal se reduzca hasta el0,7% del PIB en 2018 – el déficit más bajo endemocracia Los diferenciales de la deuda pública se hanreducido sustancialmente con la calificacióncrediticia de Portugal de nuevo en grado deinversión por parte de las 3 principales agencias(1) Datos de 2018 hasta agosto. Fuente: BPI Research y Banco de Portugal.(2) Fuente: BPI Research, en base a datos Media2000-2017Average2000-2017 2003 2012201520002018IncomebalanceBalanza deingresosCurrentaccountBalanza porcuenta balancecorrienteLa cuenta corriente ha registrado superávit durante 5años consecutivos (por primera vez en democracia)gracias a un menor déficit de la balanza comercial debienes y a un mayor superávit de la de serviciosLas exportaciones ahora representan el 43% del PIB(vs el 27% en 2005), gracias a la recuperación de rozona La deuda de las empresas se ha reducidosignificativamente desde su máximo de 2012,respaldada por la recuperación de la actividad El proceso de desapalancamiento de los hogarestambién progresa favorablemente pero a un ritmo máslento ya que la mayor parte de la deuda corresponde ahipotecas y tiene vencimientos a más largo plazo3

Allanando el terreno para un crecimiento económico sostenidoCrecimiento del PIB realEn % i.a.(1)6,0Media 2014-2021: 1,9%Tasa de desempleoSalarios del sector privadoEn % de la población activa(2)Media móvil 12 meses, i.a.% tugal4,02,8142,02,0120,00,010-2,0-4,0Media 2000-2013: 0,3%-4,0Previsión-6,02000 -2,08200320062009201220152018E 2021E6420006,6%-6,0200320062009Se espera una desaceleración suave a medida que el ciclo económico maduraSe estima que el crecimiento del PIB real se mantenga c.2% en 2019E-21E conexportaciones e inversión (FBCF) como principales motores de crecimientoRecuperación de la inversión respaldada por mejora de la confianzaempresarial, unas condiciones de financiación favorables y la expansión delsector turístico(1) Fuente: BPI Research, en base a datos INE y BPI.(2) Nota: cifras ajustadas por estacionalidad. Fuente: BPI Research en base a datos INE.(3) Fuente: BPI Research en base a datos Eurostat.-4,02012201520182002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 La tasa de desempleo se ha reducido más de la mitad desde 2013,alcanzando el 6,6% en septiembre de 2018 Los salarios del sector privado crecieron un 0,1% al año entre 20102T 2018 (en tanto que subieron un 1,8% en la Eurozona)4

1Entorno macroeconómico2BPI: punto de partida3Plan estratégico 2019-21: aspectos clavei.Crecimiento sostenible en rentabilidadii.Acelerar la transformación de la experiencia de clienteiii.Desarrollar los recursos humanos del bancoiv.Mejorar la eficiencia operativa y organizativav.Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al clientey a la sociedad5

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – ahorro en costes y generación de nuevos ingresos2Punto de partidaAhorro en costes Reducción de plantilla: 334 personas en 2016 617personas en 2017 derivando en un ahorro de 53 MM al año Infraestructura tecnológica: migrados con éxito todos loscentros de datos de BPI a la infraestructura de CABK y loscentros de datos de contingencia en caso de desastre; ahorrode 4,1MM al año. Gestión activa de los costes financieros: ALM; cartera ALCO,financiación institucional, depósitos de clientes, etc. Simplificación: enfocando todos los equipos, inversiones ygastos hacía el negocio en Portugal Ejecución exitosa de 139 proyectos de ahorro en costeshasta el momentoGeneración de nuevos ingresos Revisión completa de comisiones para la mayoría de losproductos y servicios Creación de crédito al consumo como un negocio separado Plena coordinación de la Banca Corporativa y de Inversión(CIB) de BPI con CIB de CABK Lanzamiento de 2 nuevos productos para particulares:"Conta Valor" y "Habitação Taxa Fixa" Ejecución de un "Plan de Eficiencia" para ahorrar 440.000horas-empleado/año en trabajo administrativo previamenterealizado por equipos de ventas en nuestras sucursales Invirtiendo- por primera vez en 8 años - en campañaspublicitarias6

Resultados muy satisfactorios hasta la fecha2Punto de partida 113 MM 78 MM En sinergias ya totalmenterealizadas (131 proyectos)sinergias en costesSinergias identificadas yaprobadas 12 MM 125 MM En ejecución (29 proyectos) 47 MM sinergias en ingresosObjetivo de sinergias: 120MM en 3 años7

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – Simplificación y gobierno corporativo2Punto de partidaSimplificación Gobierno corporativoRecursos y gestión centrados exclusivamente en el negocio coreen PortugalCierre/venta Consejo renovado y más reducido Comités de control del Consejo con nuevas dinámicas de trabajo gobierno más efectivo Comités de toma de decisiones reflejando la estructura degobierno de CABK Nueva documentación y procedimientos de ICAAP, ILAAP, SREP,RDA dentro de los nuevos requisitos y expectativas del BCE 3 ”funciones corporativas” establecidas de acuerdo con lanormativa CRDIV Colaboración continua y transferencia de conocimientos entrelos equipos de CABK y BPICierre previsto BPI Capital Africa, P.L. Abril 2017 BPI Macau (Sucursal) Mayo 2017 BPI Johannesburg (O.R.) Sept 2017 BPI Geneva (O.R) Sept 2017 BPI Newark (O.R) Sept 2017 BPI Caracas (O.R) Nov 2017 BPI Moçambique Sociedade deInvestimento, SA Dic 2017 BPI Madrid (Sucursal)Nov 2018 BPI Cayman (Banco)Dic 2018 BPI Cayman (Sucursal)Dic 2018 BPI France (Sucursal) Banco Português de Investimento, SA(Banco)Dic 2018Venta de activos y pasivos aCaixaBank y liquidación porfusión con Banco BPI, antes definalizar el año8

La gran parte de la labor ya se ha llevado a cabo – refuerzo del capital2Punto de partidaRefuerzo del capital20172018Venta de negocios: Emisión de Tier 2:300MM BPI Vida &Pensões vendido aVidaCaixa Venta de laparticipación enViacer (cerveceraSuper Bock) Gestión de activos CABK AMAdquirencia Global PaymentsTarjetas de crédito ComerciaEquity trading y research CABK CIB (4T18 est.)Impacto positivo en ratios de Capital Total: 400 pbs9

Principales datos de BPI2Punto de partida5ª mayor instituciónfinanciera en PortugalSeptiembre 2018Por total de activos de 31mil MM Beneficio neto consolidado (Ene-Sep; MM )529,1 2MM de clientesBeneficio neto en Portugal (Ene-Sep; MM )324,4 4,9 mil empleadosBeneficio neto recurrente en Portugal (Ene-Sep; MM )164,2 (2)Recursos de clientes Foco en bancacomercial en Portugal Parte del GrupoCaixaBank Cuotas de mercado: 9,9% enpréstamos; 11,4% en hipotecas;9,9% en depósitos (1)Red de distribución multicanalUna de las instituciones financieraslíderes en la Península Ibérica, queposee el 94,9% del capital de BPIRepresenta el 8% de los activosconsolidados de CaixaBank(miles de MM )Depósitos de clientes (miles de MM )20,7Cartera de crédito bruta (miles de MM )23,4Activos totales (miles de MM , consolidado)30,6Ratio NPE (3)3,8%Cobertura por deterioro y colateral126%Ratio CET1 fully loaded13,1%Ratio Capital Total fully loaded14,8%Ratio de apalancamiento fully loadedGrado de inversión porlas 3 principalesagencias de rating La deuda a largo plazo estáactualmente calificada como Gradode Inversión por Fitch (BBB),Moody's (Baa2) y S&P (BBB-)33,2Oficinas (nº)7,2%496Empleados (nº)4.898Clientes (MM)1,95(1) A julio de 2018 para préstamos y depósitos y a agosto de 2018 para créditos hipotecarios; fuente: estadísticas de BPI y del Banco de Portugal.(2) Los recursos del cliente consisten en depósitos y bonos minoristas, y recursos de clientes fuera de balance (fondos de inversión, capitalización de seguros y ofertas públicas).(3) De acuerdo con criterio EBA (European Banking Authority).NOTA: Todas las cifras se refieren únicamente a la actividad en Portugal (excluyen BFA y BCI).10

Posicionamiento de BPI hoy – dinámicas positivas y sólida posición de capital2Punto de partidaCrecimiento sostenido de la rentabilidadResultados a Sep-18 (Portugal)Resultado atribuidorecurrente (1)RoTE recurrente164MM 8,6% 20% i.a.Mejora de la eficienciaSólida posición de capitalRatio de eficiencia core (2)Capital Total(3), en MM y en %CapitalRatio de capital86,8%Resultado atribuido (Portugal), en MM 14712420152016201714,8%2.4722.5252017Sep-1811,0% .819164-29020149M 20182014201520162017Sep-18Acum. 12M201420152016BPI está recorriendo una historia de crecimiento de ingresos(1) Resultado recurrente excluyendo impactos extraordinarios.(2) Gastos recurrentes operativos en % de ingresos core.(3) Actividad doméstica en 2014-16 y datos consolidados en 2017-18 (phase-in).11

Posicionamiento de BPI hoy – foco comercial2Punto de partidaMejor dinamismo comercialCrecimiento en cuotas de mercadoMejor riesgo que los comparablesActividad reportada en Portugal ( stock), Sep.2018 v.a.Cuotas de mercado, Ago. 2018Ratio NPE(4)HipotecasHipotecas residenciales 1,4%Crédito al consumo(1)Crédito a empresas11,4%Depósitos de clientes(2) 7,3% 7,0%28,7%Entidad 4Entidad 3 14%10,5%Crédito a empresas9,4%2014 2015 2016 2017 2018Entidad 28,3%6,3%2014 2015 2016 2017 2018Penetración entre clientes particulares(3)201813,2%13,5%Entidad 1BPI4,9%3,8%Crecimiento del crédito manteniéndose bajos los ratios de riesgo(1) Préstamos personales, compra de coche y tarjetas de crédito.(2) Excluyendo depósitos de BPI Vida, BPI Gestão de Activos y sus respectivos fondos de inversión y de pensiones.(3) Fuente: BASEF Banca.(4) Según reportado por entidades, criterio EBA. Grupo comparables incluye: Caixa Geral, Millenium BCP, Novobanco y Santander Totta. Datos de BPI a septiembre 2018, datos de entidades comparables a junio 2018.12

Posicionamiento de BPI hoy – canales digitales2Punto de partidaLíder en penetración de banca onlineBPI ha ido lanzando muchas nuevasfuncionalidades en sus AppsLíder en banca online de empresasPersonas físicas, penetración en banca online en % (1)Personas físicas, penetración en banca móvil en % (1)Empresas, penetración en banca online en % (1)49,6BPI47,027,244,542,638,725,637,9Entidad 1 Entidad 2 Entidad 3 Entidad 4 Entidad 5#1Entidad 1BPI23,520,684,517,5#279,016,1Entidad 2 Entidad 3 Entidad 4 Entidad 582,1BPI77,574,874,5Entidad 1 Entidad 2 Entidad 3 Entidad 4 Entidad 5#1BPI está en vanguardia dando respuesta a las rápidamente cambiantes necesidades digitales de los clientes(1) Porcentaje de clientes de cada banco que usa el canal en su banco.Fuente: BASEF Banca, DataE 201813

1Entorno macroeconómico2BPI: punto de partida3Plan estratégico 2019-21: aspectos clavei.Crecimiento sostenible en rentabilidadii.Acelerar la transformación de la experiencia de clienteiii.Desarrollar los recursos humanos del bancoiv.Mejorar la eficiencia operativa y organizativav.Consolidar la reputación del banco basada en la calidad del servicio al clientey a la sociedad14

Plan Estratégico de BPI 2019-213Plan Estratégico 2019-215 Prioridades estratégicasRentabilidadExperienciade sostenibleAcelerar latransformaciónDesarrolloMejoraServicio a los clientesy a la sociedad15

Plan Estratégico de BPI 2019-213Plan Estratégico 2019-21Plan Estratégico 2019-21RentabilidadExperiencia to volúmenes, 2019E-21E TACCCrecimientosostenible dela rentabilidad Crecimiento selectivo del crédito: consumo, hipotecas,empresas Promover la diversificación de los ahorros de los clientes Foco en nóminas de clientes Reforzar la distribución de productos de seguros Fortalecer el análisis de la rentabilidad por operación Implementación de IRB Simplificar la oferta de productos, servicios y precios Mantener una base de costes estable(1) Excluye inmobiliario, fondos de tesorería en mercados monetarios y productos con capital garantizado. Incluye ofertas públicas.Créditoclientela 5%Recursosde clientes 3%Crédito alconsumo 8%Crédito aempresas 5%Fondos deinversión (1)y 6%seguros deahorro16

Plan Estratégico de BPI 2019-213Plan Estratégico 2019-21Plan Estratégico 2019-21Acelerar latransformaciónde laexperiencia decliente RentabilidadExperiencia declienteRevisión de procesos con el foco centrado en laexperiencia de cliente Aprovechar analítica avanzada (advancedanalytics) para conocer y comprender mejor lasnecesidades de los clientes Desarrollar el potencial de ecosistema (LifeJourneys, tecnología CABK) Proporcionar herramientas de venta adecuadas Incrementar el % de los clientes digitales (1) RecursoshumanosDesarrollar losrecursoshumanos delbancoEficienciaCalidad Potenciar la formación y desarrollo atodos los niveles Fomentar la gestión del talento Promover una cultura ágil que fomentela motivación e implicación Promover la integración cultural en elGrupo Caixabankobjetivo 2021E: 50% (vs. 41% 2018)(1) Porcentaje calculado sin restricciones de edad.17

Plan Estratégico de BPI 2019-213Plan Estratégico 2019-21Plan Estratégico 2019-21Mejorar laeficienciaoperativa yorganizativa RentabilidadExperiencia declienteRevisar continuamente nuestras redes dedistribución Simplificar nuestros procesos Centralizar los procesos no comerciales Diferenciar niveles de servicio en funcióndel valor potencial del cliente RecursoshumanosConsolidar lareputaciónbasada en lacalidad delservicio alcliente y a lasociedadEficiencia Mantener una alta calidad de servicioa los clientes Posicionar BPI como un referente engestión responsable y compromisosocialUso extensivo de la digitalización paramejorar la eficienciaCalidadMejor bancoen Portugal2018#1 índice desatisfacción CSIBanca (1S18)18

Objetivos de negocio 2019E-21ESe espera que la cartera crediticia crezca porencima del mercado3Plan Estratégico 2019-21Continuar mejorando en canales digitales y experiencia en productos deahorro a largo plazoCuotas de mercado en %Hipotecasresidenciales 1 pp 6%Clientes digitales(1) 50%Satisfacción del cliente(2)Top 32019E-21ECrédito al consumo 8%TACC2019E-21ECrédito a empresas y negocios 5%TACC2019E-21EFondos de inversión(3) y seguros de ahorro éditopersonalDomiciliación de nóminas2021E 2 pp2021Evs. 41% 201815,0%13,0%2018E2021E(1) Porcentaje calculado sin restricciones de edad.(2) Para particulares y empresas, en general, índices de satisfacción de banca online y canales digitales según estudios de mercado de compañías independientes.(3) Excluye inmobiliario, fondos de tesorería en mercados monetarios y productos con capital garantizado. Incluye ofertas públicas.19

Objetivos financieros 2019E-21E3Plan Estratégico 2019-21Ratio de eficiencia core (1)Ingresos core(2) 7%TACC 2019E-21E-11 pp61% 50%Costes recurrentes 0%TACC 2019E-21ERatio de eficiencia core (1) 50%2021E2018E2021ERatio de morosidad 3%2021EMejora del resultado neto apoyada en el crecimiento de los ingresos, unos costes estables y un CoR bajo(1) Gastos recurrentes operativos en % sobre ingresos core.(2) MI, dividendos, comisiones netas, resultado por puesta en equivalencia (Allianz, Unicre y Cosec) y servicios pagados por los negocios vendidos a CaixaBank.20

Crear Valorcon Valores21

BPI: 2019-2021 Strategic PrioritiesPablo ForeroCEO BPI1

1Macroeconomic backdrop2BPI: where we stand today32019-21 Strategic Plan: highlightsi.Sustainable increase in profitabilityii.Accelerate transformation of customer experienceiii.Develop the bank’s human resourcesiv.Improve operational and organisational efficiencyv.Consolidate the bank’s reputation based on quality of service to thecustomer and society2

The Portuguese economy has addressed its macroeconomic imbalances1Fiscal BalanceCurrent accountGross private debtIn % of GDPIn % of GDP (1)In % of GDP ses-1080Households-1560-20-12.0200020032006Overall Balance20092012201520002018 Fiscal deficit expected to fall to 0.7% of GDPin 2018 - the lowest deficit in democracy Sovereign bond spreads have narrowedsubstantially with Portugal credit rating backto investment grade by the 3 main agencies(1) 2018 data until August. Source: BPI Research and Bank of Portugal.(2) Source: BPI Research, based on ECB.200320062009Trade balance: goodsTrade balance: servicesAverage 2000-2017 Macrobackdrop201220152018402000Income balanceCurrent account balanceThe current account has been in surplus for5 consecutive years (first time in democracy)on the back of a narrower trade deficit ingoods and a higher surplus in servicesExports now make up 43% of GDP (vs 27% in2005) underpinned by competitiveness gains20032006Portugal2009201220152018Euro Area Corporate debt has declined significantly fromits 2012 peak supported by recovery in activity Households’ deleveraging process is alsoprogressing favourably, albeit at a slower pacesince most of the debt is mortgage-related andhas a longer maturity3

Setting the stage for sustained economic growth1Real GDP growthUnemployment ratePrivate sector wagesIn % yoy (1)In % of active population (2)12-month moving average, yoy% (3)6.0Avg. 2014-2021: 1.9%17.5%186.0164.0MacrobackdropEuro areaPortugal4.02.8142.02.0120.0-2.0-4.0Avg. 2000-2013: 0.3%2000 -2.08Forecasts-4.0-6.0 0.010200320062009201220152018E 2021E6420006.6%-6.0200320062009Soft deceleration expected as the economic cycle maturesReal GDP growth expected to remain c.2% in 2019E-21E with exportsand investment (GFCF) as the main engines of growthRecovery in investment supported by increased business confidence,favourable financing conditions and tourism sector expansion(1) Source: BPI Research, based on INE and BPI.(2) Seasonally adjusted figures. Source: BPI Research, based on INE.(3) Source: BPI Research, based on Eurostat.-4.02012201520182002 2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 The unemployment rate has more than halved since 2013 reaching6.6% in September 2018 Private sector wages grew by 0.1% per year between 2010-Q2 2018(while they grew by 1.8% in the euro area)4

1Macroeconomic backdrop2BPI: where we stand today32019-21 Strategic Plan: highlightsi.Sustainable increase in profitabilityii.Accelerate transformation of customer experienceiii.Develop the bank’s human resourcesiv.Improve operational and organisational efficiencyv.Consolidate the bank’s reputation based on quality of service to thecustomer and society5

Most of heavy lifting has been done – Cost savings and new revenue generation2Where we stand todayCost-savings Headcount reduction: 334 people in 2016 617 people in 2017yielding cost-savings of 53 M per year Infrastructure technology: successfully migrated all BPI’s datacenters to CABK’s infrastructure and disaster-contingency datacenters; savings of 4.1M per year Actively managing financial costs: ALM; ALCO Book,institutional funding, customer deposits etc. Simplification: Focusing all teams, investments and expenses indoing business in Portugal Successful execution of 139 cost saving projects so farNew revenue generation Complete review of fees and commissions for most productsand services Creation of consumer lending as a separate business Full coordination of BPI’s Corporate and Investment Banking(CIB) with CABK’s CIB Launching 2 new retail products: “Conta Valor” and“Habitação Taxa Fixa” Executing an “Efficiency Plan” to save 440,000 employeehours / per year of administrative work previously done bythe sales teams in our branches Investing – for the first time in 8 years – in advertisingcampaigns6

Very satisfactory results so far2Where we stand today 78 M 113 Mcost synergiessynergies already fullyexecuted (131 projects)Identified and approvedsynergies 12 M 125 Min execution (29 projects) 47 Mrevenue synergiesTargeted synergies: 120M in 3 years7

Most of heavy lifting has been done – simplification and governance2Where we stand todaySimplification GovernanceExclusive resources and management focus on core business inPortugalClosed/sold New and smaller Board Board’s Control committees with brand-new working dynamics more effective governance Decision making committees mirroring CABK’s governancestructure New ICAAP, ILAAP, SREP, RDA documentation andprocedures within ECB’s new requirements and expectations 3 ”corporate functions” established according to CRDIVregulation Continuous collaboration and know-how transfer betweenCABK’s and BPI’s teamsExpected close BPI Capital Africa, P.L. BPI Macau (Branch) May 2017 BPI Johannesburg (O.R.) Sept 2017 BPI Geneva (O.R) Sept 2017 BPI Newark (O.R) Sept 2017 BPI Caracas (O.R) Nov 2017 BPI Moçambique Sociedade deInvestimento, SA Dec 2017 BPI Madrid (Branch)Nov 2018 BPI Cayman (Bank)Dec 2018 BPI Cayman (Branch)Dec 2018 BPI France (Branch) Banco Português de Investimento, SA(Bank)Dec 2018Sale of assets and liabilities toCaixabank and closure bymerger with Banco BPI, beforeyear end April 20178

Most of the heavy lifting has been done – Capital reinforcement2Where we stand todayCapital reinforcement20182017Business disposals: Issuance of T2: 300M BPI Vida &Pensões sold toVidaCaixa Disposal of stakein Viacer (SuperBock brewer) AM CABK AMAcquiring Global PaymentsCredit card ComerciaEquity trading & Research CABK CIB (4Q18 est.)Positive impact on Total Capital ratios: 400 bps9

BPI at a glance2Where we stand todaySeptember 20185th largest financialinstitution in Portugal By total assets of 31Bn Consolidated net income (Jan. to Sep.; M)529.12M customersNet income in Portugal (Jan. to Sep.; M)324.44.9 thousand employeesRecurring net income in Portugal (Jan. to Sep.; M)164.2Customer resourcesFocus on commercialbanking in Portugal Part of CaixaBankGroup Market shares: 9.9% loans; 11.4%mortgages; 9.9% deposits (1)Multichannel distributionnetworkA leading financial institutions inthe Iberian Peninsula, whichholds 94.9% of BPI capitalIt represents 8% of CaixaBankconsolidated assets(2)( Bn)Customer deposits ( Bn)20.7Gross loan portfolio ( Bn)23.4Total Assets ( Bn, consolidated)30.6NPE ratio (3)3.8%Coverage by impairments and collateral126%Fully loaded CET1 ratio13.1%Fully loaded Total Capital ratio14.8%Fully loaded Leverage ratioInvestment grade ratingby 3 major agencies Long-term debt is currently ratedInvestment Grade by Fitch (BBB),Moody’s (Baa2) and S&P (BBB-)33.2Branches (#)7.2%496Employees (#)4,898Customers(M)1.95(1) As of July 2018 for loans and deposits and August 2018 for mortgage loans; source: BPI and Bank of Portugal statistics.(2) Customer resources consist of deposits and retail bonds and off-balance sheet Customer resources (mutual funds, insurance capitalisation and public offerings).(3) According to EBA (European Banking Authority) criteria.NOTE: All figures refer to activity in Portugal only (exclude BFA and BCI).10

BPI’s positioning today - Positive dynamics and capital positionConsistent profitability growthResults as of Sep-18 (Portugal)Recurrent net profit (1)Recurrent RoTE 164M8.6% 20% yoyImproved efficiencySolid capital positionCore cost to income ratio (2)Total capital(3), in M and in %CapitalCapital 90201467.3%Where we stand today11.2%9.5%73.7%Reported net profit (Portugal), in M9329M18201520162017Sep-18TTM201420152016BPI is undergoing a revenue growth story(1) Recurrent profit excluding extraordinary impacts.(2) Recurrent operating expenses in % of core revenues.(3) Domestic activity in 2014-16 and consolidated figures in 2017-18 (phase in).11

BPI’s positioning today – commercial focus2Where we stand todayImproved commercial dynamismReported activity in Portugal, Sep. 2018 ytd(change in stock)Market share gainsBetter risk than peersMarket share levels, Aug. 2018NPE ratio(4)MortgagesMortgage lendingConsumer lending(1) 1.4%Loans to companies11.4%Customer deposits(2) 7.3% 7.0%28.7%Peer 4Peer 3 14%10.5%Loans to companies9.4%2014 2015 2016 2017 2018Penetration among retailcustomers (3)2018Peer 213.2%8.3%6.3%2014 2015 2016 2017 201813.5%Peer 1BPI4.9%3.8%Growing lending while maintaining low risk ratios(1) Personal loans, car financing and credit cards.(2) Excluding deposits from BPI Vida, BPI Gestão de Activos and respective investment and pension funds.(3) Source: BASEF Banca.(4) As reported by entities, EBA criteria. Peers include Caixa Geral, Millenium BCP, Novobanco and Santander Totta. BPI data as of September 2018, peers as of June 2018.12

BPI’s positioning - digital channelsLeadership in internet banking penetrationIndividuals, Internet banking penetration in % (1)49.6 47.0BPI44.538.7Leadership in digital businessesIndividuals, mobile banking penetration in % (1)Businesses, Internet banking penetration in % (1)37.9Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5#1Where we stand todayBPI has been launching many newfeatures in its Apps27.2 25.642.62Peer 1BPI23.520.684.517.5Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 582.179.016.1BPI77.574.874.5Peer 1 Peer 2 Peer 3 Peer 4 Peer 5#2#1BPI is at the forefront of the answer to customers’ fast moving digital needs(1) Percentage of customers of each bank that uses the channel in its bank.Source: BASEF Banca, DataE 201813

1Macroeconomic backdrop2BPI: where we stand today32019-21 Strategic Plan: highlightsi.Sustainable increase in profitabilityii.Accelerate transformation of customer experienceiii.Develop the bank’s human resourcesiv.Improve operational and organisational efficiencyv.Consolidate the bank’s reputation based on quality of service to thecustomer and society14

BPI Strategic Plan 2019-213Strategic Plan 2019-215 Strategic etransformationDevelopmentImprovementService tocustomers andsociety15

BPI Strategic Plan 2019-213Strategic Plan 2019-21Strategic Plan esEfficiencyQualityVolume growth, 2019E-21E CAGRSustainableincrease inprofitability Selective lending growth: consumer, mortgages, corporate Promote customer savings diversification Focus on customer payroll deposits Reinforce insurance products distribution Strengthen profitability analytics per operation IRB adoption Simplify product offering, services and pricing Maintain a stable cost base(1) Excluding real estate, money market investment funds and products with guaranteed capital. Includes public offerings.Customerloans 5%Customerfunds 3%Consumerlending 8%Businesslending 5%Mutualfunds (1)& 6%savingsinsurance16

BPI Strategic Plan 2019-213Strategic Plan 2019-21Strategic Plan 2019-21Acceleratetransformationof customerexperience ProfitabilityCustomerexperienceProcess-review focusing on customerexperience Leverage advanced analytics to betterHumanresourcesDevelop thebank’s humanresourcesEfficiency QualityEnhance training and developmentat all levels Foster talent management Promote agile culture that fostersmotivation and involvement Promote cultural integration inCaixabank Groupknow and understand customer needs Develop ecosystem potential (LifeJourneys, CABK technology) Provide adequate sales tools Increase percentage of digital customers(1) ambition 2021E: 50% (vs. 41% 2018)(1) Percentage calculated with no age restrictions.17

BPI Strategic Plan 2019-213Strategic Plan 2019-21Strategic Plan cy ProfitabilityCustomerexperienceContinuously review our distributionnetworks Simplify our processes Centralise non-commercial processes Differentiate service levels based oncustomer potential value HumanresourcesConsolidatereputationbased onquality ofservice to thecustomer andsocietyEfficiency Maintain a high quality of service tocustomers Position BPI as a benchmark inresponsible management and socialcommitmentExtensive use of digitalisation to improveefficiencyQualityBest bank inPortugal2018#1 Satisfactionindex CSI Banca(1H18)18

Business targets 2019E-21E3Strategic Plan 2019-21Loan-book expected to grow above the marketKeep advancing digital channels and expertise in long-term saving productsMarket shares in %Residentialmortgages 1 pp 6%CAGR2019E-21EDigital customers(1) 50%2021ECustomer satisfaction(2)Top 32019E-21EConsumer credit 8%CAGR2019E-21EBusiness lending 5%CAGR2019E-21EMutual funds(3) and savings insurance oll deposits2021E 2 ppvs. 41% 201815.0%13.0%2018E2021E(1) Percentage calculated with no age restrictions.(2) For individuals and companies, overall, internet banking and digital channel satisfaction indexes from independent market research companies.(3) Excluding real estate, money market investment funds and products with guaranteed capital. Includes public offer

(4) Según reportado por entidades, criterio EBA. Grupo comparables incluye: Caixa Geral, Millenium BCP, Novobanco y Santander Totta. Datos de BPI a septiembre 2018, datos de entidades comparables a junio 2018. Mejor dinamismo comercial Actividad reportada en Portugal