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Strategische Unternehmensführung1. Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit2. Unternehmensführung und die Handhabung von Entscheidungsproblemen3. Unternehmensführung und Ansatzpunkte einer Professionalisierung4. Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evo. Führungskonzeption5. Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen6. Unternehmensführung und die Ökologie des Wissens

21. Unternehmensführung und die Illusion der MachbarkeitDie wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Führung von Unternehmen istvielfältig und nicht mehr überschaubar. Dabei werden auch unterschiedlicheVorstellungen darüber entwickelt, was Unternehmensführung ist, insbesondere aberauch, wie Unternehmensführung sein könnte oder sein sollte. Wir wollen in diesemKapitel keinen Überblick über diese Vielfalt geben. Im Vordergrund steht einetheoretische Sichtweise, die nicht durch ein Schlagwort charakterisiert werden kann,die aber insbesondere durch die Grundposition geprägt ist, dass Führung inUnternehmen nicht gleichsam ex definitione stets vorhanden, sondern insofern„erklärungsbedürftig“ ist. Unser vorbereitender Blick auf die Unternehmensführungsoll diese Grundposition verdeutlichen.1.1 Ein vorbereitender Blick auf die UnternehmensführungIm Folgenden wollen wir eine Sichtweise der Führung vorstellen, derentheoretischer Hindergrund nicht den „Economics“ entstammt, sondern der einerverhaltenswissenschaftlich bzw. sozialwissenschaftlich geprägten Organisationstheorie entspricht. Der folgende einfache organisationstheoretische Bezugsrahmenmag dies verdeutlichen.Ein einfacher organisationstheoretischer BezugsrahmenAbbildung (1-1) gibt die Grundrisse eines ersten Bezugsrahmens wieder. Die nachfolgenden Darlegungen knüpfen zwar an diese Abbildung an, gehen zum Teil aberüber sie hinaus. Eine Reihe der angesprochenen Aspekte werden in späteren Kapiteln natürlich noch zu vertiefen sein.(1) Organisationen sind soziale Systeme mit einer Verfassung. Mitglied ist, wer eineformale Rolle übernimmt und dadurch dem Autorisierungsrecht der verfassungsmäßigen Organe unterliegt. Die Verfassung definiert so die Grenzen des sozialenSystems „Organisation“.(2) Das Geschehen in der Organisation wird durch mehr oder weniger komplexeFührungsstrukturen gesteuert bzw. geprägt.(3) In betriebswirtschaftlichen Organisationen werden die Führungsstrukturen häufig durch so genannte Managementsysteme unterstützt. Hierzu zählen z. B. dieSysteme des Rechnungswesens, Planungs- und Kontrollsysteme sowie computergestützte Informationssysteme.(4) Die organisatorischen Führungsstrukturen steuern die Prozesse der Transaktionund Transformation von Ressourcen (Produktionsfaktoren im weitesten Sinne), diemit der Erfüllung jener Aufgaben verbunden sind, um deren Willen die

3Organisation gegründet bzw. fortgeführt wird. Diese Prozesse werden häufig auchals „Wertschöpfung“ bezeichnet. Die Produktionsfaktoren, die in denWertschöpfungsprozesse eingehen werden typischerweise in Werkstoffe (a),Betriebsmittel (b) und Arbeit (c) unterteilt. (a) Werkstoffe umfassen Rohstoffe,Hilfsstoffe und Betriebsstoffe (z. B. bei der Herstellung von Stühlen: Holz; Nägelund Lack; Elektrizität und Öl für die benutzten Maschinen). (b) Maschinen,Werkzeuge, Grundstücke, Gebäude, Verkehrsmittel, Büroeinrichtungen werdenunter dem Sammelbegriff Betriebsmittel zusammengefasst. (c) Die dritte Klassevon Produktionsfaktoren umfassen die menschliche Arbeitsleistungen, unabhängigdavon, ob sie entscheidungs- oder ausführungsbezogen sind.Führungsstrukturen der Unternehmungunterstützt durch ManagementsystemeÜbernahmeformaler RollenBeobachtungen undBewertungen in Kontexten derorganisatorischen Lebens-,Sprach- und WissensformenBeeinflussung/PartizipationRessourcen – achtungen und Bewertungen alsAnreize/Belastungen imKontexte der jeweils eigenenLebens-, Sprach- und ederAbb.1-1:Ein einfacher organisationstheoretischer Bezugsrahmen(5) Gegenstand der Transaktionen sind die (Ressourcen-)Beiträge von Teilnehmernund die an Teilnehmer fließende Leistungen. Teilnehmer der Organisation ist, wermit der Organisation Transaktionsbeziehungen aufrechterhält, d. h. Beiträge an dieOrganisation gibt und im Austausch hierfür Leistungen erhält. Auch Mitglieder sind(interne) Teilnehmer der Organisation.

4(6) Die externen und internen Teilnehmer beobachten und bewerten die Beiträgeund Leistungen im Lichte ihrer eigenen Bedürfnisse und Interessen als Belastungenund/oder Anreize. Dabei können Beiträge auch Anreiz, Leistungen auch belastendsein. Die Beobachtungen und Bewertungen erfolgen dabei im Kontext der jeweilseigenen Lebenswelt. Ein Chinese verbindet mit den gleichen Beiträgen bzw. Leistungen andere Belastungen und Anreize als ein Bayer.(7) Nicht nur Beiträge bzw. Leistungen sind mit Belastungen und Anreizen verbunden. Auch andere Tatbestände bzw. Aktivitäten der Organisation können im Lichtebetroffener Bedürfnisse und Interessen zu Belastungen und Anreizen werden. Betroffener einer Organisation ist, wer mit Anreizen und/oder Belastungen konfrontiert wird, gleichgültig ob er mit der Organisation in Transaktionsbeziehungen stehtoder nicht.(8) Betroffene können auf Belastungen bzw. Anreize unterschiedlich reagieren.Nehmen sie die Anreiz-Belastungs-Verhältnisse nicht einfach hin, sondern versuchen sie, durch aktives Tun hierauf zu reagieren, dann werden diese Betroffenen zu(aktiven) Interessenten der betrachteten Organisation. Sie nehmen auf die Führungdirekt oder indirekt Einfluss. Unter Umständen eröffnen sich für sie sogar Partizipationsmöglichkeiten an den organisatorischen Führungsstrukturen.(9) Auch die Führungsstrukturen nehmen aktiven Einfluss auf die Betroffenen. Mandenke etwa an Werbe- oder PR-Maßnahmen. Die steuernden Aktivitäten der Führungsstrukturen beziehen sich also nicht ausschließlich auf die Prozesse derTransaktion und Transformation von Ressourcen.(10) Die Beobachtungen und Bewertungen der Ressourcentransaktionen und -transformationen (aber auch die mit diesen verbundenen organisatorischen Strukturenund sonstigen Tatbestände der Organisation) durch die Führung erfolgen in denspezifischen Kontexten der organisatorischen Lebenswelt, d.h. im Kontext der jeweiligen Unternehmenspraxis. Die Kategorien der jeweiligen Unternehmenspraxisentsprechen in der Regel keineswegs jenen Kontexten, in denen die Betroffenenorganisatorische Tatbestände als Anreize bzw. als Belastungen werten.(11) Auch die Managementsysteme, derer sich die Führungsstrukturen bei der Führung der Organisation bedienen, sind als Tatbestände dieser Organisation selbst Gegenstand von Bewertungen. Insbesondere werden die von dem System Betroffenen(und hierzu rechnet man natürlich auch die Mitglieder der Organisation) mit diesemSystem Anreize und Belastungen verbinden und auf dieses System reagieren.So weit die Grundzüge des Bezugsrahmens für die organisationstheoretische Betrachtung von Unternehmen. Dabei taucht eine Reihe von Begriffen und damit verbundene Sichtweisen auf, die es natürlich im weiteren Verlauf näher zu klären undzu vertiefen gilt. Zunächst wollen wir uns der politischen Sphäre des Unternehmensnäher widmen.

5„Politik in und von Unternehmen“Die deutsche Sprache ist im Gegensatz zur englischen relativ arm, wenn es um dieBezeichnungen für unterschiedliche Aspekte des Politischen geht. Im Englischenfinden sich die Termini „Policy“, „Politics“ und „Polity“. Sie werden in den politischen Wissenschaften explizit verwendet. Abbildung (1-2) gibt einen ersten Überblick über die Verwendung dieser Begriffe, die wir kurz näher erläutern wollen.DimensionErscheinungsformenBezeichnungForm- Verfassung- Normen- InstitutionenpolityInhalt- Aufgaben und Ziele- politische Programmepolicy- Interessen- Konflikte- KampfpoliticsProzessAbb.1-2: Dimensionen des Politikbegriffs (vereinfacht übernommen aus Böhret et al. 1988: 7)(1) Für die Führungsstruktur existiert eine Verfassung, das heißt eine Mengeoffizieller Regelungen grundlegender Art die nur unter besonderen Umständen alsveränderbar angesehen werden. Verfassungen dürfen nun nicht mit derVerfassungswirklichkeit gleichgesetzt werden. Letztere zeigt sich in den Normenbzw. Institutionen, die sich im Zuge des Alltäglichen (Führungs-) Geschehens –natürlich unter dem Einfluss der offiziellen Regelungen der Verfassung –herausbilden, und von den Vorschriften der Verfassung mehr oder wenigerabweichen können. Wenn man verstehen will, wie die Führung von Unternehmenfunktioniert, dann muss man die tatsächliche institutionelle Ordnung bzw. dieVerfassungswirklichkeit kennen, und die erschließt sich für einen oberflächlichenBeobachter oft nur sehr schwer.(2) Die Steuerung des organisatorischen Geschehens erfolgt über das, was in Abb.(1-2) als „Policy“ bezeichnet wird. Diese betrifft das, was man in der deutschenUmgangssprache meint, wenn man von der „Unternehmenspolitik einesUnternehmens“ spricht. Es werden z. B. Ziele bzw. Strategien entwickelt,Organisations- und Führungsformen festgelegt, insbesondere aber konkrete

6Vorhaben vereinbart, wobei man sich (hoffentlich) an den Strategien orientiert.Schließlich beziehen sich Policies auch auf die Verfassung selbst, auch wenn dieseVerfassung nur unter erschwerten Bedingungen verändert werden kann.(3) Die Prozesse, in denen die Policies entwickelt und umgesetzt werden (d. h. das„Policy Making“), sind nicht selten höchst konfliktreich. Und wenn es sich um eine„Politik“ der tief greifenden Veränderungen handelt, dann kann man bisweileninnerhalb der Unternehmen einen Gewinn- und Verlustmachtkampf erleben, der u.U. dazu führt, das man sich auch von einzelnen Akteuren „in beiderseitigemEinverständnis“ (wie es häufig in der Presse zu lesen ist) trennt, weil sich dieseAkteure nicht bereit finden, eine spezifische „Unternehmenspolitik“ mit zu tragen.Die inhaltlichen Aspekte der Unternehmenspolitik (Policy) stellen gleichsam denOutput der politischen Prozesse dar. Hiervon ist der „Outcome“ des Policy Making,d. h. die Auswirkungen zu entscheiden. Letztlich wirken sich die politischenProzesse immer auch auf die Verteilung von Anreizen und Belastungen einerVielfalt von Betroffenen aus. Wir haben bereits darauf verwiesen, dass viele dieserBetroffenen diese Auswirkungen nicht so ohne weiteres hinnehmen, sondernversuchen, als aktive Interessenten auf die politischen Prozesse des UnternehmensEinfluss zu nehmen, und sei es auch „nur“, dass sie alles tun, die offenbarangestrebten unternehmenspolitischen Maßnahmen bzw. Strategien zu verhindern.Nicht selten hat dies wiederum die Konsequenz, dass zwar „auf dem Papier“ eineUnternehmensführung vorgesehen ist, dass es aber angesichts der vielfältigenKonflikte und Widerstände nicht zu unternehmenspolitischen Entscheidungenkommt, oder es an der tatsächlichen Umsetzung mangelt. Wir können deshalb nichtdavon ausgehen, dass tatsächlich stets eine Führung vorhanden ist. Die Existenzeiner Führung ist insofern ein erklärungsbedürftiges Phänomen. Und auch dann,wenn man eine Führung beobachten kann, so ist diese kaum zu relativ tiefgreifenden Veränderungen als „Antwort“ auf die stets vorhandenen neuenHerausforderungen fähig. Man darf keiner Illusion der Machbarkeit unterliegen.Die Illusion der Machbarkeit und der gemäßigte VoluntarismusRegelmäßig werden in Wirtschaft und Verwaltung Führungspositionen mit demWunsch übernommen, auch tief greifende Änderungen, Reformen oder Reorganisationen zu bewirken und eigene Ideen und Konzeptionen zu verwirklichen. Mit anderen Worten wird nicht nur eine „Verwaltung“ der eingenommenen Position angestrebt, sondern die Verwirklichung eines geplanten Wandels.Wenn sich diese Führungskraft nach einiger Zeit Rechenschaft ablegt und dabei vorsich selbst ehrlich ist, dann wird ihre Bilanz nicht selten wie folgt aussehen: Vieles,was sie sich vorgenommen hatte, konnte sie überhaupt nicht initiieren. Manchesbrachte sie zwar auf den Weg; die mühsam initiierten Prozesse des Wandels versandeten jedoch sehr bald: Sie gingen aus wie das Hornberger Schießen. Einiges wurdezwar zu einem Ende gebracht, aber das, was am Schluss herauskam, war erheblich

7weniger als das, was ursprünglich geplant war: „Es kreißte der Berg und gebar eineMaus!“ Weniges nur gelang und führte zu einem gesteuerten Wandel der Organisation.Man darf nicht der Illusion der Machbarkeit unterliegen und dies hat auch Konsequenzen für die theoretische Analyse der Unternehmensführung. Wir vertreten indiesem Zusammenhang eine theoretische Position, die wir als die Position des „gemäßigten Voluntarismus bezeichnen. Diese Sichtweise wird auch zum Ausdruckgebracht, wenn etwa Ulrich (1984) die Führung von Unternehmen als Gestalten,Lenken und Entwickeln solcher „gesellschaftlicher Institutionen“ kennzeichnet. Mit„Gestalten“ und „Lenken“ war zunächst – systemtheoretisch neu gefasst – die Affinität zur klassischen Organisationslehre und die Nutzung kybernetischer Kategorienangedeutet. Man führt das System „Unternehmung“, indem man zunächst das System gestaltend herstellt, um anschließend die Prozesse im System zu lenken, wobei„Lenken“ der Oberbegriff für das kybernetische Steuern bzw. Regeln darstellt. Umdamit nicht die Illusion der Machbarkeit zu verfestigen, wurde das „Entwickeln“hinzugefügt. Die Hinzufügung des „Entwickelns“ markiert eine Veränderung desWeltbildes. „Entwickeln“ soll weiche Formen des Gestaltens und des Lenkensausdrücken. Man kann auch etwas „in sinnvoller Weise geschehen lassen“ und sichdabei nur um die Rahmenbedingungen solcher „selbstorganisierender Prozesse“kümmern. Von einem „aktiven“ Entwickeln zu einem scheinbar passiven „Sichentwickeln lassen“ ist nur ein kleiner Schritt. Führen ist in dieser Sicht nicht nur einaktionistisches Machen.Diese Überlegungen führen dazu, sich mit der Vorstellung einer evolutionären bzw.evolutionsgerechten Führung näher zu befassen. Dahinter steht die Einsicht, dassUnternehmen evolvierende Systeme sind, deren Entwicklung nu

Unternehmensführung und die Möglichkeit einer evo. Führungskonzeption 5. Unternehmensführung und das weite Feld des Strategischen 6. Unternehmensführung und die Ökologie des Wissens . 2 1. Unternehmensführung und die Illusion der Machbarkeit Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Führung von Unternehmen ist vielfältig und nicht mehr überschaubar. Dabei werden auch .